Die Operationalisierung von Konzepten: Erfolgsfaktoren und Vorgehen
Wie häufig scheitern vom Topmanagement erdachte Strategien oder Konzepte zur Weiterentwicklung von Unternehmen aufgrund einer fehlenden Beteiligung und Akzeptanz auf Mitarbeiterebene an einer nachhaltigen Umsetzung? Mitarbeiter bleiben nach der Kommunikation der Konzepte durch Hochglanzfolien mit fragenden Gesichtern zurück. Sie verstehen nicht, wie sie persönlich zu den formulierten Zielen beitragen können und was von ihnen erwartet wird. Diese Lücke zwischen Konzeption und Umsetzung kann überbrückt werden: durch die frühe Einbindung aller wesentlichen Stakeholder, die Detaillierung des Konzepts entsprechend der spezifischen Situation in den Einheiten und die Erarbeitung von Hilfsmitteln zur Umsetzung. Wir nennen dieses Verfahren Operationalisierung von Konzepten. Doch was verstehen wir darunter? Welche Erfolgsfaktoren gibt es und wie sieht ein mögliches Vorgehen dafür aus? Im Folgenden beschreiben wir es.
Enbindung der Operationalisierung in den Projektablauf
Klassischerweise folgt nach der Konzeption von Projekten, die von separat aufgesetzten Projektteams häufig unter Beteiligung von Stabseinheiten und Beratungsunternehmen ausgeführt wird, die Umsetzung in und durch die beteiligten Linieneinheiten (vgl. Abbildung 1 links). Die Lücke zwischen Konzept und Umsetzung zeigt sich also schon bei den jeweils handelnden Personen. Unter einer geeigneten Operationalisierung verstehen wir jedoch nicht nur das Einfügen einer zeitlich abgegrenzten Operationalisierungsphase zwischen Konzeption und Umsetzung mit den oben beschriebenen Inhalten. Vielmehr überlagern sich die drei Phasen (vgl. Abbildung 1 rechts). Schon zu Beginn des Projekts werden Operationalisierung und Umsetzung berücksichtigt, wenn auch der Fokus auf Analyse und Konzeption liegt. Genauso sind während Operationalisierung und Umsetzung im Rahmen eines Learning Rollouts noch Anpassungen und Finetuning am Konzept möglich. Ein derart aufgesetztes Projekt ermöglicht die Beteiligung aller wesentlichen Stakeholder, fördert die Akzeptanz und sichert damit eine nachhaltige Umsetzung.
Abbildung 1:
Klassisches Projketdesign mit Umsetzung eines Projeks nach Konzeption (links) und die Berücksichtigung einer Operationalisierungsphase (rechts)
Erfolgsfaktoren
Um mit Hilfe einer geeigneten Operationalisierungsphase den Übergang zwischen Konzeption und Umsetzung erfolgreich zu gestalten, sind aus unserer Sicht folgende Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen.
Geeignete Definition von Zielen und Leitplanken durch das Management
Während der Konzeptionsphase muss das Management eine geeignete Detaillierungstiefe finden. Dabei darf kein allzu starres Konzept vorgeben werden, welches dann wie eine Blaupause in alle Einheiten einer Organisation ausgerollt werden müsste. Eine fehlende Anpassungsfähigkeit an die verschiedenen betrieblichen Gegebenheiten, sowie eine aufgrund der fehlenden Einbindung ausbleibende Akzeptanz der Mitarbeiter verhindern in diesem Fall eine nachhaltige Umsetzung. Das Konzept muss also noch ausreichend Freiräume bieten, sodass es auf Arbeitsebene operationalisiert werden kann. Auf der anderen Seite sollte das Konzept ausreichend präzise sein, damit Maßnahmen mit einer gemeinsamen Stoßrichtung erarbeitet werden und die Diskussion hierzu nicht ziellos verläuft. Beides muss bei der Definition der Leitplanken, innerhalb derer sich der Prozess bewegen darf, berücksichtigt werden.
Für die Definition der Ziele gilt dies ebenso. Werden die Ziele „Top-down“ definiert, bei der Erarbeitung der Maßnahmen „Bottom-up“ jedoch zu viele Freiräume gelassen, kann dies zu Konflikten führen. Der Projekterfolg ist gefährdet. Dieser Ausgleich ist schon bei dem Aufsetzen des Projekts zu beachten und bedarf zuweilen einer aufmerksamen Steuerung durch das Management während des Umsetzungsprozesses.
Fazilitation durch gemischte Moderatorenteams und entsprechendes Workshop-Design
Das Leitbild sowie konkrete Maßnahmen zu dessen Ausgestaltung werden mit den beteiligten Mitarbeitern in Workshops erarbeitet. Neben einem präzisen Konzept und entsprechenden Zielen stellen ein passendes Workshop-Design und ein kompetenter Moderator sicher, dass die Workshops auch die nötigen Resultate liefern. Gemischte Moderationsteams aus Kunde und Berater können durch den Kundenmitarbeiter die Akzeptanz der Workshop Teilnehmer stärken. Gleichzeitig wahren sie in schwierigeren Situationen die nötige Neutralität durch den Berater. Auch die allgemeine Projektarbeit kann so von gemischten Teams profitieren.
Berücksichtigung aller wichtigen Stakeholder
Die vollständige Einbindung aller wichtigen Stakeholder ist für eine erfolgreiche Operationalisierung essentiell, insbesondere die Beteiligung der von den Änderungsmaßnahmen beeinflussten Mitarbeiter. Schon mit Beginn der Erarbeitung des Leitbilds sowie bei dessen Detaillierung sollten diese eingebunden werden. Durch die frühe Einbindung der beteiligten Mitarbeiter wird rechtzeitig Akzeptanz erzeugt und spezialisiertes Wissen einzelner Fachkräfte wirksam zur Detaillierung von Maßnahmen auf Arbeitsebene eingesetzt. Beides trägt wesentlich zu einer erfolgreichen Implementierung von Maßnahmen bei, sodass diese auch nachhaltig umgesetzt werden können.
Vorgehen
Sind die Leitplanken und Ziele durch das Management gesetzt, folgt in einem zweistufigen Prozess die Ausarbeitung eines gesamtheitlich gültigen Leitbilds sowie dessen Detaillierung durch die Definition spezifischer Maßnahmen. Durch regelmäßig getaktete Review Prozesse kann die Umsetzung kontrolliert sowie die Maßnahmen weiterentwickelt werden, bis das Leitbild auch auf Arbeitsebene umgesetzt ist (s. Abbildung 2).
Abbildung 2:
Veranschaulichung des vorgeschlagenen Vorgehens zur Operationalisierung von Projekten
Ausarbeitung eines Leitbildes unter Berücksichtigung wichtiger Stakholder
Bei großen Organisationen können bei der Ausarbeitung organisationsweit gültiger Leitbilder nicht alle wichtigen Stakeholder tatsächlich physisch eingebunden werden. In der Praxis hat sich die Nutzung einer Pilotgruppe bewährt. Diese stellt einen repräsentativen Querschnitt aller wesentlichen Rollen und gleichzeitig ein arbeitsfähiges Team dar und sollte funktions- und hierarchieübergreifend aufgestellt sein. Das erarbeitete Leitbild soll Methoden und Arbeitsweisen bereitstellen, auf die sich die Belegschaft standort- oder organisationsweit einigt. Bei der Ausarbeitung des Leitbilds können durch die Einbindung der Pilotgruppe Konflikte frühzeitig erkannt und größere Probleme bereits vor der Detaillierung antizipiert werden.
Detaillierung des Leitbildes durch spezifische Maßnahmen
Das Leitbild gibt nun den Themenspeicher zur Erarbeitung spezifischer Maßnahmen auf der Ebene der einzelnen Betriebe oder Einheiten vor. Auf dieser Ebene müssen alle relevanten Rollen gefunden und im Rahmen von Workshops eingebunden werden. Diese erarbeiten konkrete Maßnahmen auf Arbeitsebene zur praktischen Ausgestaltung des Leitbilds unter Berücksichtigung folgender Fragen:
- Was bedeutet das Leitbild für unsere Einheit?
- Wie wollen wir zusammenarbeiten, um das Leitbild zu erreichen?
- Wie können wir das Leitbild auf konkrete Arbeitsprozesse herunterbrechen?
Ergebnis dieser Workshops sind dann konkrete Maßnahmen, die im Rahmen der vom Management gesetzten Leitplanken Hürden bei der Implementierung des Leitbilds beseitigen sowie pragmatische Lösungen und Zielwerte darstellen. Diese Maßnahmen sollten als ein erster Schritt angesehen werden, deren Weiterentwicklung und Verbesserung im Rahmen getakteter Review-Prozesse ausdrücklich erwünscht ist. Um die Maßnahmen in den Review-Prozessen zu bewerten, müssen entsprechende Indikatoren definiert und deren Entwicklung verfolgt werden. Dadurch kann auf schlechte Maßnahmen reagiert werden und Verbesserungsvorschläge können erarbeitet werden. Im Sinne von Abbildung 2 kann so jede Einheit im Laufe des Prozesses unterschiedliche Trajektorien in Richtung Leitbild finden und durch ihre spezifischen Maßnahmen das organisationsweite Leitbild erfolgreich und nachhaltig implementieren.
Sprechen Sie uns an
Durch das dargelegte Vorgehen können Konzepte auf Arbeitsebene operationalisiert werden und so häufig auftretende Lücken zwischen Konzeption und Umsetzung geschlossen werden. Dabei beschreibt das Papier das grundsätzliche Vorgehen. Die konkrete Ausgestaltung und Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten wären Gegenstand einer vertieften Diskussion, zu der wir gerne zur Verfügung stehen.